如何促进企业员工扰动创新与增量创新协调发展

在当今竞争激烈的商业环境中，变革已成为企业生存和发展的主要动力。作为企业变革的主要承载者，激发员工创造力一直是企业管理者关注的焦点。目前，企业普遍将变革纳入岗位要求，但往往与其影响的不确定性相混淆——有时能激发员工创新，有时却收效甚微。这种现象的背后隐藏着个人心理属性和形象期望的深层机制。在研究管理中，创造力不是一个单一的概念，而是分为两种类型：成功和加法。非凡的创造力是指能够提出破坏现有框架的新想法，例如为新市场开发新产品；创意的添加是指在现有流程的基础上进行小的优化，例如改进产品以适应当前用户的需求。不同之处两者之间的关系指的是不同的激励路径，根据员工的个体特征，创新工作要求的影响也不同。从个体心理层面来说，“取向取向”在筛选中起着关键作用。具体分为定向定向和定向预防两类：前者更注重成长和收益，有潜力去冒险和探索；后者更注重安全性和稳定性，更愿意规避风险。对于追求成长和渴望的升职员工来说，创新的工作要求被他们视为“提升个人形象的机会”。他们认为，通过提出令人不安的创新，可以在同事和领导心目中树立起“有能力、敢于突破”的积极形象，进而更加积极地参与非凡的活动。变革取得成功。对于注重预防、求稳、避免损失的员工来说，创新的工作要求会激活他们的“形象受损顾虑”。研究指出，高度定向预防的员工更担心失败会导致其他人认为他们“无能且不可靠”。这种形象的预期风险会促使他们选择风险较低的改变方法——通过部分优化现有流程或产品来满足公司变革要求，同时降低形象受损的风险。在实际管理中，很多企业往往设定单一的变革目标，要求所有员工按照同一标准参与变革活动，却忽视了员工在风险偏好、目标导向等方面的差异。变革的瓦解可以帮助企业探索新领域、占领新市场，实现跨越式发展；增加的改进也许能够优化现有的撰写业务，提高产品质量，为企业稳定运营提供保障。两者相契合，共同为企业变革发展提供重要支撑。因此，企业在制定变革的过程中，首先要注意认识员工的个体特征，了解不同员工的变革偏好和适应情况。在此基础上，为不同类型的员工匹配合适的变革任务和支持机制：对于喜欢突破的员工，可以给予更宽松的变革环境和更多的资源支持，鼓励他们向高价值成功做出变革；对于偏好稳定改进的员工，可以引导他们专注于现有工作的优化升级，通过不断的微小改进积累创新成果。同时，企业还可以通过发展不同的变革团队，让员工拥有不同属性可以相互协作、优势互补，产生变革的合力。创新不是某些人的“专利”，而是全体员工的顺利出院。当企业能够发现员工创新行为背后的特质差异，并利用精准的管理技术激活每个员工变革的动力时，就可以把岗位变革的要求从“压力”转变为“推动”，到突破和增加变革才能共同形成。 （齐鑫，中国海洋大学管理学院、海洋发展研究院副教授）